朋友小安抱怨說(shuō)跨部門溝通太難了，上周找同事協(xié)調(diào)工作，又沒(méi)談妥。同事一推再推，導(dǎo)致自己的工作也沒(méi)法繼續(xù)推進(jìn)?！稒M向領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)一針見(jiàn)血指出：“人的大部分時(shí)間都是在打斷同事與被同事打斷中度過(guò)的?！?/font>

據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占到其工作時(shí)間的40%還要多，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層，這個(gè)比例更高?？绮块T溝通是很多職場(chǎng)人的痛點(diǎn)所在，如果能提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力，解決部門壁壘，克服溝通障礙。解決跨部門溝通的障礙，不僅能夠增強(qiáng)溝通效果，還能提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率?？绮块T溝通的障礙為何無(wú)處不在？

1、職能深井，導(dǎo)致自我設(shè)限

很多公司組織進(jìn)行了細(xì)分職能，職能部門由部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指揮控制本部門人員從事該項(xiàng)具體工作。由于這樣的組織大多只強(qiáng)調(diào)內(nèi)部合作，隔離了部門間的配合，形成了一個(gè)個(gè)深井，這樣的組織也叫做深井性組織。

職能部門在公司內(nèi)部很容易就形成頂芽?jī)?yōu)勢(shì)，所謂頂芽?jī)?yōu)勢(shì)，就是在生物學(xué)中，植物頂芽產(chǎn)生的生長(zhǎng)素不斷運(yùn)輸?shù)絺?cè)芽，使側(cè)芽生長(zhǎng)素不斷積累，濃度過(guò)高而抑制側(cè)芽生長(zhǎng)。這種頂芽?jī)?yōu)先生長(zhǎng)而側(cè)芽生長(zhǎng)受抑制的現(xiàn)象叫做頂芽?jī)?yōu)勢(shì)。

部門內(nèi)部的配合溝通就是頂芽，而部門間的溝通就成為了被不斷抑制的側(cè)芽。職能部門內(nèi)部人員形成了慣性思維，自我設(shè)限，無(wú)法突破部門間的壁壘，不易于接受來(lái)自于外部的信息。

2、部門文化認(rèn)知差異，加深部門壁壘

認(rèn)知差別，使我們做出不同的選擇和決策，而這些選擇和決策又影響著我們的未來(lái)，影響著我們最終成為什么樣的人，人和人之間的區(qū)別就此而生。認(rèn)知的差異導(dǎo)致了很多人，看似生活在同一片藍(lán)天下，實(shí)則卻來(lái)自兩個(gè)不同的平行世界里。每個(gè)部門負(fù)責(zé)人也是部門文化的形成和引領(lǐng)者，那么各部門負(fù)責(zé)人之間的差異性，決定了各部門的行為風(fēng)格，思維方式的差異，這點(diǎn)必然會(huì)導(dǎo)致各部門溝通的障礙和阻力。

3、崗位職責(zé)不清，削弱崗位銜接

朋友的妹妹上周剛?cè)バ碌墓?，崗位是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因?yàn)楣緝?nèi)部崗位職責(zé)不清，經(jīng)常在找同事溝通問(wèn)題的時(shí)候，遭到拒絕，每次得到的答復(fù)都是自己“不負(fù)責(zé)這一項(xiàng)工作，你去找那別人吧”。

崗位職責(zé)不清，流程不明，這是很多公司存在的通病。模糊不清的職責(zé)，很容易導(dǎo)致各個(gè)崗位之間出現(xiàn)遇到工作能躲就躲、推諉扯皮的現(xiàn)象，在這樣的狀態(tài)下，部門溝通就更難了。

沒(méi)有完善的制度流程來(lái)規(guī)范崗位的溝通管轄，導(dǎo)致溝通散亂，工作效率低下，崗位人員人浮于事，不利于組織發(fā)展。

如何提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力，解決跨部門溝通難題？

1、多元發(fā)展，加強(qiáng)跨部門業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

同事M對(duì)公司規(guī)章流程了如指掌，不管是哪個(gè)部門的崗位操作都很熟悉。在一次與其他部門的協(xié)調(diào)中，同部門的S溝通無(wú)效后，M通過(guò)對(duì)這個(gè)部門崗位的了解，站在對(duì)方崗位的角度，進(jìn)行了分析，很好的完成了工作的協(xié)作。M也因?yàn)槎鄭徫坏木C合能力，在年終績(jī)效評(píng)價(jià)后，晉升為主管。

當(dāng)你擁有多元化的發(fā)展能力，在跨部門的溝通時(shí)，便會(huì)對(duì)所要協(xié)調(diào)的事項(xiàng)有一定的了解，可以在溝通時(shí)直指要點(diǎn)，節(jié)約溝通時(shí)間，更加有效的溝通。有句話說(shuō)：不是你升職之后才要表現(xiàn)的像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一樣，而是只有在工作中表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力才會(huì)得到升職。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備多元的能力，而不是僅僅局限在本崗位的專業(yè)能力。提前完善自己的多元能力，在晉升到來(lái)時(shí)，你剛好勝任，這才是最好的方式。

2、明確愿景，使用目標(biāo)導(dǎo)向管理

企業(yè)有企業(yè)愿景，部門有部門愿景，公司內(nèi)部在做一個(gè)項(xiàng)目或者簡(jiǎn)單到一件事情的時(shí)候，都有最終期待的愿景。如果在溝通時(shí)，能夠明確愿景，可以讓溝通者明白目標(biāo)，共同向著目標(biāo)努力，在溝通時(shí)就會(huì)順暢很多。

美國(guó)管理大師德魯克在 《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。在明確愿景之后，通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，參與人能夠明確需要自我發(fā)展的方向，更容易接受別人的建議，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)推進(jìn)自己的工作。

3、反饋修正，不斷精進(jìn)技能

看到一網(wǎng)友吐槽同事，說(shuō)同事找網(wǎng)友溝通工作，在溝通過(guò)程中提出來(lái)的未解決問(wèn)題，本屬于該同事負(fù)責(zé)整改。但是到了第二天，這位同事完全忽略前一天的進(jìn)度，繼續(xù)去找網(wǎng)友協(xié)商工作，但是之前的問(wèn)題未解決之前，下面的工作沒(méi)法推進(jìn)。

網(wǎng)友說(shuō)：以后再也不想和他一起合作了。

PDCA循環(huán)同樣適用于溝通，能夠幫助管理溝通項(xiàng)目，緊盯目標(biāo)，不斷努力執(zhí)行的同時(shí)，不斷檢查，處理修正，直達(dá)成功，實(shí)現(xiàn)不‘?dāng)喹h(huán)’！與人溝通，有開(kāi)始，有結(jié)束，即使過(guò)程被打斷，但記得要“閉環(huán)”，事后的一個(gè)簡(jiǎn)單知會(huì)，讓對(duì)方舒服，也會(huì)讓你的人際環(huán)不斷地爬升到更高水平。

溝通過(guò)程中，每個(gè)人都是合作伙伴，針對(duì)提出來(lái)的問(wèn)題需要進(jìn)行反饋修正，才能更快的使得工作再次步入正軌。在反饋修正的過(guò)程中，也是不斷精進(jìn)自己能力的過(guò)程。

跨部門溝通實(shí)際上就是一場(chǎng)“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組”討論，而每一次的工作溝通，都是對(duì)下一份晉升的面試。在這一場(chǎng)溝通中，每一個(gè)人都是面試者，誰(shuí)的能力更強(qiáng)，更適合更好的崗位，在這一次次的溝通中，立下可見(jiàn)。

克服跨部門溝通的困難，也是對(duì)自我的一次梳理和修正，在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的同時(shí)，不斷提高自己，跨入新的階梯！